質(zhì)量管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理卻并不容易，質(zhì)量管理大師戴明針對(duì)企業(yè)管理過(guò)程中的問(wèn)題，提出了十四條管理原則。

 

1、創(chuàng)造永恒不變的目的提高產(chǎn)品與服務(wù)

 

　　質(zhì)量管理不是臨時(shí)舉措，質(zhì)量管理要落實(shí)在持久的競(jìng)爭(zhēng)力上，以穩(wěn)定持續(xù)的經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)。

 

　　只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長(zhǎng)遠(yuǎn)目的的核心價(jià)值觀(guān)，為企業(yè)確定出長(zhǎng)期方向，質(zhì)量才能得以保證。

 

2、采用新的觀(guān)念

 

　　新觀(guān)念的核心，是提高質(zhì)量會(huì)降低成本。“同樣一筆錢(qián)買(mǎi)到的產(chǎn)品與服務(wù)越好，生活開(kāi)銷(xiāo)就愈低�！贝髅髦赋觯骸翱煽康姆�務(wù)降低開(kāi)銷(xiāo)，延遲與錯(cuò)誤就增加開(kāi)銷(xiāo)�！边@同傳統(tǒng)的觀(guān)念大相徑庭。傳統(tǒng)觀(guān)念認(rèn)為，高質(zhì)量意味著增加開(kāi)銷(xiāo)。

 

　　戴明指出，質(zhì)量必須成為一種“信仰”。在缺乏競(jìng)爭(zhēng)的情況下，顧客沒(méi)有較多的選擇，出于需要，顧客不得不購(gòu)買(mǎi)那些令人不滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)。

 

　　然而，當(dāng)今全球性競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，顧客的挑選范圍越來(lái)越大，對(duì)于那些不滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客可以扭頭就走。沒(méi)有了顧客，就沒(méi)有了企業(yè)。質(zhì)量變成關(guān)系到企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素，所以，我們必須更新觀(guān)念，對(duì)質(zhì)量精益求精。這就需要同各種各樣不講質(zhì)量的惡習(xí)做斗爭(zhēng)，戰(zhàn)勝那些沉疴痼疾。戴明這樣說(shuō)：“我們需要的新觀(guān)念是，粗制濫造和劣等服務(wù)是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的�！彼�認(rèn)為，我們應(yīng)當(dāng)崇尚品質(zhì)，正如當(dāng)年我們崇尚進(jìn)步一樣。

 

3、不再依賴(lài)大量檢驗(yàn)

 

　　從泰勒的科學(xué)管理開(kāi)始，企業(yè)家學(xué)會(huì)了轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的辦法，那就是檢驗(yàn)。用檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，由制造不合格品的員工承擔(dān)全部責(zé)任或連帶責(zé)任。不論是在工作時(shí)間上、成本計(jì)算上，還是在設(shè)備磨損上，企業(yè)家都不愿承擔(dān)因員工的失誤所造成的損失，而把這種責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到工人頭上。這種興起于19世紀(jì)鐵路大發(fā)展時(shí)期的管理方法曾被稱(chēng)做“抓罪犯”。

 

　　在戴明看來(lái)，這種“抓罪犯”的管理同現(xiàn)代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯(cuò)誤理念。這種管理模式對(duì)提高企業(yè)效率和產(chǎn)品質(zhì)量都無(wú)濟(jì)于事，而且只會(huì)增加成本。實(shí)際上，任何檢驗(yàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時(shí)，就已經(jīng)產(chǎn)生了損失。盡管這種損失可以讓員工承擔(dān)，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展可能是一種更大的損失。況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設(shè)前提是把所有不合格品都?xì)w罪于員工，而同管理者和企業(yè)系統(tǒng)無(wú)關(guān)。

 

　　事實(shí)上，大量的質(zhì)量問(wèn)題屬于“系統(tǒng)錯(cuò)誤”（指不是員工個(gè)人錯(cuò)誤而是生產(chǎn)系統(tǒng)本身的錯(cuò)誤，具體例證見(jiàn)紅珠實(shí)驗(yàn)和漏斗實(shí)驗(yàn)），把這種由于制度和工序的錯(cuò)誤歸責(zé)于員工，是打錯(cuò)了板子。

 

　　戴明提出，應(yīng)當(dāng)停止依賴(lài)于檢驗(yàn)的質(zhì)量把關(guān)。將傳統(tǒng)的“把次品挑出來(lái)”改為“不生產(chǎn)次品”，即從事后檢驗(yàn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防。怎么才能保證不生產(chǎn)次品呢？這就需要系統(tǒng)改善。戴明說(shuō)：“質(zhì)量不是來(lái)源于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后再改進(jìn)，而是來(lái)源于改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程�！睆漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)工序到產(chǎn)品包裝、發(fā)送各個(gè)環(huán)節(jié)，都嚴(yán)格控制，不斷改進(jìn)，使生產(chǎn)系統(tǒng)處于高質(zhì)量狀態(tài)。在這個(gè)基礎(chǔ)上提高員工的責(zé)任意識(shí)才有意義。

 

4、廢除以最低價(jià)競(jìng)標(biāo)的制度

 

　　企業(yè)常以最低價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)來(lái)作為采購(gòu)依據(jù)。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價(jià)采購(gòu)所造成的成本增加往往大得驚人。戴明強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們無(wú)法衡量進(jìn)料品質(zhì)時(shí)，價(jià)格本身是毫無(wú)意義的�！�

 

　　在購(gòu)買(mǎi)原料上節(jié)約支付的成本，肯定會(huì)在管理、維修、產(chǎn)品質(zhì)量保證上增加成本，其結(jié)果，不僅會(huì)把在購(gòu)買(mǎi)原料上節(jié)約的成本照樣支付出去，而且還會(huì)因?yàn)榫S修、賠償、連帶責(zé)任等增加支出。

 

　　戴明主張，在采購(gòu)上要盡可能采用單一貨源，而要做到這一點(diǎn)則需要形成供貨商和企業(yè)的良好信任關(guān)系，建立長(zhǎng)期忠誠(chéng)的合作伙伴。經(jīng)營(yíng)企業(yè)要明白一個(gè)常識(shí)即低價(jià)競(jìng)標(biāo)后面往往緊跟著質(zhì)量陷阱。

 

　　單一供貨商除了能夠保證穩(wěn)定的質(zhì)量外，還會(huì)通過(guò)不斷的重復(fù)博弈減少欺騙，降低風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約討價(jià)還價(jià)的時(shí)間成本和信息成本，這些都會(huì)影響到總成本。作為供應(yīng)商，長(zhǎng)期單一供貨可以避免“打一槍換一個(gè)地方”的投機(jī)行為，集中全力關(guān)注他的顧客需要。只有建立起與供應(yīng)商之間水乳交融、榮辱與共的關(guān)系，才能真正降低成本，提高質(zhì)量。

 

5、持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)改善現(xiàn)有流程

 

　　提高質(zhì)量需要著眼于今后，而不是著眼于當(dāng)下。什么叫改善？解決當(dāng)下問(wèn)題并不是改善，充其量不過(guò)是恢復(fù)常態(tài)。一個(gè)建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質(zhì)量上未能優(yōu)于你過(guò)去的建筑，那就不叫改善。一個(gè)服務(wù)人員，你的顧客滿(mǎn)意程度沒(méi)有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同樣是質(zhì)量管理大師朱蘭所舉的例子說(shuō)：“投宿旅館時(shí)，假設(shè)你聽(tīng)到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴?fù)ㄖ�消防�?duì)，讓所有人都安全逃出—看來(lái)你似乎做對(duì)了。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)�！卑l(fā)現(xiàn)并解決一個(gè)問(wèn)題，僅僅是恢復(fù)了原來(lái)的正常狀態(tài)，并沒(méi)有改善。改善是在原有正常質(zhì)量基礎(chǔ)上的進(jìn)一步提高。

 

　　戴明強(qiáng)調(diào)，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動(dòng)員改善質(zhì)量與生產(chǎn)力。

 

　　單靠生產(chǎn)線(xiàn)上的員工，影響有限。對(duì)質(zhì)量的期望是從高層經(jīng)理開(kāi)始的，由高層的質(zhì)量意圖轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和措施，再接著是公司里的每一個(gè)部門(mén)直到每一個(gè)人，都致力于持續(xù)不斷地改善，而不能局限于制造者或銷(xiāo)售者，更不僅僅是售后服務(wù)者。只有從上而下，才能全員參與，才能使每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工不會(huì)只考慮自己的一畝三分地而著眼于全局，著眼于今后。

 

6、建立在職培訓(xùn)體系

 

　　單單改變企業(yè)的制度，并不能保證會(huì)產(chǎn)生連續(xù)性的改善，應(yīng)當(dāng)配合對(duì)所有員工實(shí)行長(zhǎng)期連續(xù)的教育和培訓(xùn)，尤其是對(duì)管理層的培訓(xùn)。

 

　　戴明認(rèn)為，如果老員工沒(méi)有受到系統(tǒng)的培訓(xùn)，只是長(zhǎng)期工作富有經(jīng)驗(yàn)，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。這種師傅帶徒弟式的培訓(xùn)，就像一個(gè)學(xué)生向一個(gè)不懂音樂(lè)理論卻會(huì)彈鋼琴的老師學(xué)琴一樣。由于完全靠自行摸索，跟著這樣的老師上課，必定會(huì)學(xué)到許多錯(cuò)誤—當(dāng)然也會(huì)學(xué)到一些正確的東西，但老師和學(xué)生都無(wú)法辨明。

 

　　培訓(xùn)不能帶著對(duì)員工的不信任進(jìn)行。仔細(xì)觀(guān)察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工心靈手巧，只是由于沒(méi)有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)而迷茫甚至受挫。

 

　　有些經(jīng)理，往往為培訓(xùn)的花銷(xiāo)而心疼。當(dāng)然，培訓(xùn)的費(fèi)用不會(huì)體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，不會(huì)增加企業(yè)的有形凈值，而花在“設(shè)備”上的錢(qián)會(huì)增加有形凈值。如果老板只盯著有形資產(chǎn)，就別指望質(zhì)量能持續(xù)提高。

 

7、建立領(lǐng)導(dǎo)體系改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式

 

　　管理不是督導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)。督導(dǎo)是“盯人”，領(lǐng)導(dǎo)是“激勵(lì)”。變管理者為領(lǐng)導(dǎo)者，就是放棄所謂的數(shù)字化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、目標(biāo)管理、績(jī)效評(píng)估等名堂，把對(duì)成果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對(duì)服務(wù)理念的關(guān)注上來(lái)，把監(jiān)督工人是不是在干活轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)“以工作為榮”的氛圍上來(lái)。

 

　　許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯(cuò)誤和人員錯(cuò)誤，把系統(tǒng)問(wèn)題當(dāng)作人員問(wèn)題，這只會(huì)把事情搞得更糟。還有許多管理者對(duì)員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話(huà)，殊不知任何一個(gè)系統(tǒng)總會(huì)有近半數(shù)人在平均值以下，不管怎樣改進(jìn)，總會(huì)有人是倒數(shù)第一。

 

　　戴明認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)”是管理階層的工作。任何妨礙在員工中形成“以工作為榮”氛圍的因素，管理高層都有責(zé)任將它們消除掉。管理者的責(zé)任就是解決員工工作中的各種問(wèn)題。下屬的成功與否與領(lǐng)導(dǎo)有很大關(guān)系。聰明的領(lǐng)導(dǎo)把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創(chuàng)造成功的條件，最終使企業(yè)獲得成功。

 

　　按照戴明的分析，企業(yè)中存在的問(wèn)題有85％是由管理不善而造成的系統(tǒng)錯(cuò)誤，只有15％是由操作不當(dāng)而引發(fā)的人員錯(cuò)誤。因此，解決企業(yè)中存在的問(wèn)題，關(guān)鍵是改善管理，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式。

 

8、排除員工的恐懼感

 

　　恐懼不安有著極大的副作用，往往會(huì)使員工表現(xiàn)不佳。然而，恐懼十分普遍，在管理人員中這種情況也十分常見(jiàn)。戴明說(shuō)：“大多數(shù)在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責(zé)所在，也不了解怎樣做才對(duì)。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來(lái)。他們多半不敢問(wèn)問(wèn)題，也不敢表明立場(chǎng)�！薄翱謶炙�造成的實(shí)際損失，相當(dāng)驚人。”

 

　　戴明認(rèn)為，許多人不敢問(wèn)問(wèn)題的原因，是因?yàn)楹ε乱�發(fā)爭(zhēng)端或受到責(zé)備，另外，管理階層缺少一套解決問(wèn)題的制度。在這種環(huán)境下提出新主意，實(shí)在很冒險(xiǎn)，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔(dān)心，如果自己的態(tài)度太堅(jiān)決或者問(wèn)太多問(wèn)題，會(huì)使上司感到威脅，采取某種方式來(lái)報(bào)復(fù)自己。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數(shù)受雇者的心中，保持現(xiàn)狀才是惟一安全的做法。所以，只有管理層有所改進(jìn)，員工才能培養(yǎng)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心，恐懼感才會(huì)消失。

 

9、破除部門(mén)之間的藩籬

 

　　質(zhì)量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個(gè)部門(mén)。

 

　　研究、發(fā)展、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售人員，必須以團(tuán)隊(duì)精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問(wèn)題，并防患于未然。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動(dòng)上不分你我，而是眼觀(guān)全局，做好本職，大處著眼，小處著手。

 

　　一家鞋廠(chǎng)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了一款他們自認(rèn)為絕對(duì)暢銷(xiāo)的新鞋，并制作了八套樣品供銷(xiāo)售部門(mén)展示。推銷(xiāo)人員果然不負(fù)眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個(gè)故事并不能說(shuō)明已經(jīng)“成功”了，因?yàn)橛唵翁�多了，多到工廠(chǎng)無(wú)力承接——設(shè)計(jì)人員和銷(xiāo)售人員從來(lái)就沒(méi)有征求過(guò)生產(chǎn)部門(mén)的意見(jiàn)。結(jié)果生產(chǎn)部門(mén)斷然拒絕合作，銷(xiāo)售人員只好告訴經(jīng)銷(xiāo)商，他們無(wú)法交貨，生意告吹。

 

　　如果公司內(nèi)的個(gè)人、小組、部門(mén)，都分別以自己為中心的方式運(yùn)作，而不是以整個(gè)組織的目標(biāo)為念，公司就會(huì)逐步喪失長(zhǎng)期利潤(rùn)、工作樂(lè)趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素。

 

　　對(duì)此，戴明主張，將公司視為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管理，明智地?cái)U(kuò)大系統(tǒng)的邊界，鼓勵(lì)溝通，提供不同部門(mén)人員的非正式對(duì)話(huà)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)持續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等。

 

10、撤除那些要求員工零缺點(diǎn)及提高生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)等的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)

 

　　戴明再三重申，貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)、搞訓(xùn)示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿(mǎn)，形成與公司對(duì)立的關(guān)系。因?yàn)樵S多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無(wú)法左右，不應(yīng)一味要求員工。

 

　　戴明說(shuō)：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但‘目標(biāo)’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣——馬很聰明，不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動(dòng)，都追不上干草，它們就會(huì)干脆不動(dòng)。同樣道理，我們也知道，除非公司變革現(xiàn)行系統(tǒng)，否則什么事也不會(huì)發(fā)生。這是管理層的職責(zé)，不是員工的職責(zé)�！�

 

　　因此，管理者需要扎扎實(shí)實(shí)地去解決問(wèn)題，而不是富有想象力地空喊口號(hào)�？蘸翱谔�(hào)的管理者得不到下屬的信任，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮。

 

　　放棄華而不實(shí)，是質(zhì)量工作的起點(diǎn)。

 

11、廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn)、廢除目標(biāo)管理及管理人員的數(shù)值目標(biāo)

 

　　戴明十分明確地告誡：“績(jī)效考核、不管稱(chēng)它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量�！�

 

　　企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來(lái)的系統(tǒng)，就像一輛汽車(chē)，它的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎(jiǎng)罰駕駛員只會(huì)損壞汽車(chē)，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績(jī)效考核的原因。

 

　　目標(biāo)管理、目標(biāo)、評(píng)分或排名績(jī)效考核（控制管理）無(wú)法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說(shuō)的：“我們被自己最大的努力毀掉了�！�

 

　　如果不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)股市或地震，同樣也就無(wú)法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個(gè)不能反映實(shí)際情況變化的目標(biāo)，往回壓實(shí)行反向強(qiáng)制管理，人們?yōu)閼?yīng)對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)作假撒謊。如果實(shí)行目標(biāo)績(jī)效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測(cè)量人們的表現(xiàn)。

 

12、消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙

 

　　金錢(qián)并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。除此之外，還有領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的尊重、信任、重視等精神因素。這些因素有的時(shí)候甚至比金錢(qián)更有意義。在管理過(guò)程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應(yīng)當(dāng)有效聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，并及時(shí)給予反饋，以解決他們的實(shí)際問(wèn)題，從而增加他們的滿(mǎn)意程度和自豪感。只有員工對(duì)待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對(duì)自己的工作成果充滿(mǎn)自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。

 

　　根據(jù)戴明的調(diào)查，阻礙工人以工作和技術(shù)為榮的因素，包括以下方面：

 

　　不清楚工作是什么

 

　　組件的延誤與短缺

 

　　工作指導(dǎo)文件不知所云

 

　　上級(jí)考慮不周造成的趕工

 

　　過(guò)時(shí)的工程圖

 

　　工作完成后又變更設(shè)計(jì)導(dǎo)致返工

 

　　主管無(wú)知

 

　　工具和設(shè)備有問(wèn)題

 

　　與管理層沒(méi)有溝通渠道

 

　　工作環(huán)境令人憋氣

 

　　績(jī)效評(píng)定是胡鬧

 

　　供應(yīng)商提供的不合格品

 

　　得不到技術(shù)協(xié)助

 

　　這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進(jìn)自己的工作，消磨工人的榮譽(yù)感。

 

13、鼓勵(lì)每一個(gè)人自我教育與提高（建立學(xué)習(xí)型組織）

 

　　企業(yè)要的不只是優(yōu)秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。戴明強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)應(yīng)該向員工明確表示，沒(méi)有人會(huì)因?yàn)樯�產(chǎn)能力的提高，失去自己的工作�！币�做到這點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該制造員工追求知識(shí)、自我改進(jìn)的氣氛，提供促進(jìn)員工提高自己的內(nèi)在動(dòng)力。

 

14、不能坐而論道而要采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型

 

　　管理層應(yīng)該要針對(duì)前面的十三點(diǎn)內(nèi)容，付諸實(shí)施。遵循PDCA循環(huán)不斷改善品質(zhì)。所謂PDCA循環(huán)，即計(jì)劃（Plan）→實(shí)施（Do）→查核（Check）→行動(dòng)（Act）的連續(xù)循環(huán)。